「投資というものはこうあるべきだ」が、
点と点だった状態から、線で結びついた。

当時のことを振り返ると、M&Aの手前の段階で「我々はどうやって成長していくのか」について、経営陣で共通認識を持ち、方向性を明確にする必要があると考えていました。

いざ成長の方向性が決まった時の手段としては、社内で新規事業を立ち上げるという選択肢もありますが、方向性が明確になればなるほど、M&Aという選択肢の重要性は高まっていくだろうと。いつかそのタイミングが来た時に、M&Aを推進していける体制をどう準備しておくべきか。それが、今ここにいる3名のメンバーに課せられたミッションだと思っていました。

一方で、M&Aという選択肢が自社で推進できると社内でも理解されれば、より成長戦略の議論が深まるのではないかという思いもありました。「体制構築」と「戦略立案」の両軸で取り組むことによって、会社としての成長戦略を明確に推進できるのではないか、という課題感を持っていました。

中期経営計画を実現するためには、自社単体ではない成長をどう見出すか。これを構想として経営層で話してはいましたが、当時はまだリアリティがない状況でした。それに対する具体的な打ち手が必要だ、という課題感でした。

フェーズで言うと、コロナ対応自体は2024年頃に終わりが見えてきて、2025年はどう成長していくかという時期に入っていました。いざマーケットが回復して想定したグロース戦略を実行する段階になった時、既存事業単体の成長に頼ることなく、早めに次の打ち手、手数をきちんと持っておかなければならない、という状況でした。

大企業と比べて、やはり「単体事業」を前提とした経営マインドが非常に強いなと感じます。「事業ポートフォリオ」という考え方を持つのは、なかなか難しい状況にありました。

自分たちでサービスを作り、自分たちで成長させるというモデルが前提で議論が進んでいく。そこを考え直さなきゃいけないフェーズが来ている。新しいOSをインストールするというか、そこが成長の鍵なのかなと感じています。

小林の言う通り「過去の成功体験」への囚われは課題感としてあったと思います。ベルトラというOTA事業をメインで展開し、オーガニック成長を続けてきた成功体験ゆえか、どうしても意識が内部の成長ばかりになりがちでした。

上場ベンチャーだからかは分かりませんが、内部成長以外にどこに投資をしていくかについて、社内で完全にコンセンサスが取れているわけではない。これも内部成長にこだわってきたがゆえの難しさだと思います。全体投資として考えた場合に、アライアンスも含めてM&Aも手法の一つなんだ、という方向へ持っていくことへの難しさがありました。

まさにそうです。創業時はとにかくそのビジネスを成長させていくことが重要で、PL的に売上や利益をどう残すかが経営戦略でした。

しかし、ステージが変わると「事業戦略＝経営戦略」ではなくなるタイミングが来ます。PLだけでなくBSサイドをどう拡大するか。獲得したキャッシュをどうアロケーションし、投資として戦略に当て込んでいくか。BS自体の価値を広げていくことが経営戦略になっていく。

今はちょうどその狭間にあって、そこで認識を切り替えられないと、全てがPLの話で終わってしまう難しさがあると思いました。

私のイメージですが、「プライドを捨てる難しさ」という側面がある気がします。自分たちがやってきたことだけでは足りない、と認めなきゃいけないような。自尊心を揺るがすような話は当然嫌なことなので、決めづらさがある。

加えて、まだ見えない未来への不安感。この2つは課題だったと思います。 今回、M&Aにおいてそこをクリアにしていく具体的なプロセスが必要だと思っていました。

まず、高橋さんの連絡のタイミングが、とにかく絶妙だったんですよね（笑）

最初に接点を持ったのはM&Aの支援ではなく、IRの件でしたよね。そこで課題を共有させていただき、アドバイスをいただいた時の印象もすごく良かったんです。 高橋さんは柔らかい方で、的確なアドバイスをいただきつつも、一旦ちゃんと受け止めてくれる。我々のようにM&A経験が少なく、先が見えない中で好き勝手言っている内容を、一旦受け止めた上で、的確に伝えてくれる。そこに信頼感がありましたね。

また、個人的には、M&Aをサポートしてくれる会社は他にもありますが、やはり「事業会社でちゃんとM&Aを経験してきた」というところが、我々が求めているものに応えてくれる重要な要素だと思っていました。 それが超大企業での話なのか、それともギフティさんのような我々もイメージが湧く規模の会社での話なのか、という点も重要でした。我々の少し先を行く先輩のようなイメージですね。

我々が抱えている課題に対しても、的確にアドバイスいただけるんじゃないかと思いました。事業会社でのM&A推進者であった、という身近さは私の中で大きかったです。

先回りして色々なことを考えて提案してくれる印象が、もの凄く強いですね。我々が言ったことをまとめるだけでなく、「勝手にまとめてきちゃったんですけど」と出してきてくれる（笑）。我々にない視点が多いので、中だけでやっていたらそうはならない。そこはすごく重要だなと思います。

私は、勝手だからこそ良いと思っています。理解してもらうことでコミュニケーションは効率的になりますが、どうしても同質化してしまう。個人的には、新しい視点をもらえる方がありがたいです。

業界の見方、ポートフォリオの作り方の切り口を整理していただいたのは大きかったです。バーティカルでいくのか、ホリゾンタルでいくのか。特にバーティカルについては、例えばサプライヤーの買収も含めた話など、漏れがちだった視点を再発見できました。

やり方自体にリアリティを感じたのは、それが他社が既に実行している戦略に基づいた整理だったからです。現実味があってイメージしやすかったですね。

全体的に非常に客観的でした。知見に基づいた意見や、ベルトラという事業についての考え方は、広報の視点からも大きな発見がありました。NCさんが作ってくれた、パルテノン神殿のような成長の4本柱の図解などは、さすがプロだなと。そのまま会社説明資料に使いたいスライドがいっぱいありましたね。

実務は、思っていた以上に大変そうだなと。リアリティを持てば持つほど、「ここが我々のボトルネックになりそうだな」という感触がありました。企業を見つけて買収する、というイメージはありましたが、DDを含めたプロセスに「こういう深さがあるんだ」とリアルに感じたところです。

私は2点あります。まず発見としては、我々3人でM&Aを視野に入れて会話することが増えてきたなと感じています。他にも、社員との間でもM&Aの話をする機会が増えてきた。 社員も含めて、実はM&Aに興味を持っている人が多いというのは、新たな発見でした。

あとは、「投資をどう進めていくか」が課題としてあった中で、最初にお話しした通り、M&Aに限らず「投資をどう管理するか」「投資のガードレールをどう作るか」という話も含めて進めていきたいと考えていました。

我々の中でぼんやりとしていた「投資というものはこうあるべきだ」というものが、点と点だった状態から、線で結びついて理解度が高まった感覚がすごくあります。キャッシュアロケーションも含め、投資をどう考えていくべきかが明確になった分、社内に対して伝えやすくなったなと思っています。

あと、「味方がいるっていいな」とひしひしと感じたプロジェクトでした。自分たちがやってきたことは間違いではない、と感じることができました。

同じ金額を払って経験者を採用することもできるかもしれませんが、中に入るとパフォーマンスが限定されたり、例えば私や小林の部下になってしまうと、フレッシュな視点がどんどんなくなってしまう。視点が組織と同化してしまうんですよね。 我々にない視点を持っていることが重要でした。

そして、推進していくためのクライテリアを作って、社内に納得してもらうというゴールがある中で、きちんと外部の意見を取り入れて検討しているというのは、説得力という点でも、意外と重要なんです。 能力を持っている人をアサインしたとしても、このタイミングでは、社外リソースを活用したほうが得られる結果は高い、という印象を強く持っています。

目指す会社像をクリアにしないと、当然そのM&Aという手段だけの話になってしまうと思っています。今回は、本質的には先にビジョンを立てて動くべきところを、一旦先にM&Aが推進できるというリアリティを固めました。 本質的な順番ではないことは課題かもしれませんが、逆に言うと、もう手段はできている。あとは経営全体でこの事業ポートフォリオをどう作っていくか、というところを推進したいですね。

面白いですね。こういう順番でも動けるんだという話はあると思います。やはり最初は理想に囚われがちですが、それだと動かないことも多い。まず「動く」ことができたのは、今回すごく大事だったんじゃないかなと思います。

このプロセスを通じて、投資クライテリアなどの細かいところを、すごく丁寧に寄り添って作っていただいたなという印象があります。私は現場に近い人間なので、日々向き合っている数字やパートナーさんとの取引関係と、会社の成長に繋がるM&Aがなかなか結びつきにくい面もあったのですが、このプロセスを通じて「リンク」がつけられたというか。ちゃんと関係しているんだ、という実感を持てたのが個人的な感覚としてありました。

最初から専門人材を社内で用意できることは少ないと思います。NCさんのようなサービスを使う場合でも、クライテリアを作るプロセスを通じて、これまで積み上げてきたアセットときちんと結びつけ、体制強化しながらプロジェクトを推進できている。私としても自信を持てているところです。安心して委ねてしまっていいのかなと思います。