会社が育ててきたものは、変わったあとも土台として残る。
その上に、AIで新しい仕事の組み方を乗せ、足りないものは外から獲ってくる。
設計から実行までを、社内に入って担います。
AI活用が「研修で終わる」のはなぜか——現場に入り込んで分かったこと
東証プライム上場・EC（2930）CFOの右腕として、ダイレクトソーシングのリサーチから打診・連絡までを代行。
支援内容を見る →M&A実行支援
東証グロース上場・旅行体験プラットフォームM&A推進体制の構築から、投資判断基準の策定、実務の推進まで。
インタビューを読む →AI導入・活用CASE東証プライム上場・大手食品メーカー階層別のAI研修と、実際の業務への組み込みを並行して設計。
支援内容を見る →AI導入・活用CASEBtoCサービス企業生成AIの利用ルールを整え、現場が踏み込める状態をつくる。
支援内容を見る →AI導入・活用CASE第三者認証機関AI活用の推進基盤を設計し、実行に移すところまでを伴走。
支援内容を見る →AI導入・活用CASE東証グロース上場・認証技術業務プロセスを見直したうえで、必要な仕組みを実装。
支援内容を見る →会社には、長い時間をかけて育ててきた技術や取引先や信頼があります。変わるときに、それを捨てる必要はありません。捨てると、次を支えるものが無くなります。
私たちが手を入れるのは、その上に乗っている仕事の組み方です。AIを前提に手順を書き直し、守りの線を引いて踏み込める範囲を決め、足りない事業はM&Aで外から加える。会社の大きさに合わせて、仕組みの側を広げていきます。
研修をやってもツールを入れても、仕事の中身が変わらない会社を、たくさん見てきました。原因は道具ではなく、その業務がまだAIを使う前提で組まれていないことにあります。表に見える現象から一段踏み込まないと、直す場所が見つかりません。
同時に、うまく変わった会社にも共通点がありました。それまで積み上げてきたものを捨てていないことです。培ってきた技術と信頼をそのまま土台にして、その上に新しい手順と仕組みを乗せていました。変えるのは組み方で、中身ではない。
私は、M&Aの現場を売り手側と買い手側の両方で見てきました。決まったあとに手を動かす人がいないと、どれだけ良い戦略も止まります。2023年にこの会社をつくったのは、その手を動かす側に立つためです。
AIで仕事の組み方を変える。守りの線を引いて、踏み込める範囲を決める。足りないものは、M&Aで外から獲ってくる。三つは別々の事業ではなく、会社が次の大きさに進むための、ひとつの仕事です。私たちが抜けたあとも回り続ける仕組みを残すところまでを、引き受けます。
会社を変える仕事は、決めるところより、決まったあとの方が長い。手順を書き直し、現場に落とし、回るまで直し続ける。その期間、社内に専任の人がいないことがほとんどです。
私たちはそこに入ります。上場企業で事業を回してきた人間と、セキュリティを見てきた人間が、週次の定例に出て、成果物を出し、次に何をするかを決めるところまでやります。出すものは、現場でそのまま使える形に仕上げます。使われなければ、意味がないからです。
研修で終わらせません。AIリテラシーの底上げから、業務プロセスの再設計（AI BPR）、ガバナンスの設計、受託開発まで一気通貫で担います。「使える人を増やす」ことと「使う理由がある業務に作り替える」ことを、同時に進めます。
取引先の審査、監査、SCS評価制度。外から求められる証明に、証跡として通る形で答えられるようにします。規程の読み合わせではなく、診断・訓練・運用まで担います。社内でAIを使う・作るときの決め方は、AX SHERPAの「AIガバナンス」で扱います。
アドバイザーでもコンサルでもなく、実務の担い手として動きます。Slackに入り、取締役会に同席し、クロージングまで当事者として動く——仲介・FA・コンサル・内製採用に次ぐ「第5の選択肢」です。
資料を作るところで終わらせず、動かすところまで一緒にやる人を探しています。まずは話を聞きに来てください。
1〜2営業日以内にご返信します。検討の初期段階でのご相談も歓迎です。お急ぎの場合は info@nautilus-capital.jp まで。